• 迎接国际化的战略管理者时代
• zt.wineast.com 发布时间：2006-2-10 12:07:06
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• 中国进入WTO之后，许多人发现似乎“狼来了”并不像想象的那么可怕，但我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，ＷＴＯ真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。  对于那些致力于成就世界级公司的中国企业家来说，我不怀疑他们身上企业家精神，对于他们来说真正的挑战是在战略、业务流程与运营管理的层面。就是在这一点上，我们的企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营，另一个是以“事实和数据”为中心的战略管理者阵营。   “金子什么时候不卖银价”? 联想启用新标识宣告中国第一代国际化职业化的战略管理者正在崛起   4月28日,联想集团在北京宣布将用一个新标识“Lenovo”取代过去的标识“Legend”,为什么要改变?联想提出的三大理由是: 第一， 外已经初具规模。联想QDI主板跻身全球五大主机板供应商之列，但英文“Legend”在多个国家已被注册，联想在海外市场无法使用“Legend”标识进行销售及市场推广。 第二， 联想需要重新对品牌战略进行规划。要逐步在国际市场发展品牌业务，需要考虑到品牌推广、销售网络优化、提升服务等诸多因素，需要制定详尽的、长远的规划。 第三， 联想需要重新定义“联想是一家什么样的公司”。在推出新标识的同时，联想将自己的品牌内涵定义为“诚信，创新有活力，优质专业服务和容易”四大特性。  我觉得可以归结为一句话：联想需要一个国际化的清晰概念，来回答如何为全球的消费者（而不仅仅是为中国的消费者）创造价值。 柳传志有一句名言：“出海闯世界就得先要把金子当银子来卖”，也就是说，要做国际化，就得先打价格战。为什么？因为中国产品在国际市场上面临的是全新的品牌游戏：哪怕你的东西再好，但消费者不知道你或者不相信你，你就只能卖低价。这种“金子卖银价”几乎就是中国企业常用的国际化模式，像长虹的彩电，格兰仕的微波炉，海尔的洗衣机，莫不如此。 一切国际化问题的起点：品牌是什么？品牌是一种对消费者关系的长期投资。不同的国家或地域的消费者在购买商品的时候，并不是在购买商品本身，而是在购买商品所提供的价值，而品牌就是对价值的一种承诺。 什么叫战略规划？所谓战略规划就是通过一个客观而科学的分析过程，去获得一个大家认可的未来目标与实施路线。当一个公司在强调战略规划的时候，实际上是在说，我们不需要跟着哪一个“伟人”走，我们是沿着共同认可的战略走，这个平台是大家一起制定的，哪怕总裁也要遵从，不能朝令夕改。由此,战略在这里就成了一种企业凝聚的新方式。 在未来十到十五年之后，中国也将会有一批公司像今天的索尼，丰田，三星一样进入世界优秀公司行列。我不敢肯定联想是不是这一行列中的一员，但我敢肯定这个行列里的那批中国的优秀公司，一定在今天就在为此准备和努力。 什么是战略管理者？抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家或富豪都是在计划与市场“双轨制”下产生的，在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”环境，却需要他们懂“政治”，所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。 我并不讳言像张瑞敏，倪润峰这批企业家的历史功绩，可一代人自有一代人的历史使命和时代局限性！WTO以后，像杨元庆，郭为，亚信丁健，张醒生等等为代表这一批企业家注定是“雨后春笋”，而像张瑞敏，倪润峰这批企业家却应该有勇气对自己说：我们已经完成了上一个时代的伟大使命，我们新的使命就是为新一代的“战略管理者”保驾护航。   “金子为什么常常卖了银价”? 从台湾宏碁与日本韩国公司的国际化历程中真正懂得什么是战略管理   当不少中国企业家在强调“中国特色”的时候，实际上是在说，中国的游戏规则是我们制定的，你们跨国公司的这些洋人不懂。同样的道理，ＷＴＯ下以洋人为主的市场游戏规则，我们大部分企业家同样不懂，遗憾的是，别人的规则是世界规则，别人的规则引导时代发展的趋势（比如信息经济），我们除了首先弄懂，然后创新之外，似乎没有更好的路。  “技术至上与迷恋制造优势”的思路，使得宏碁出了问题。因为宏碁进入国际市场绝不仅仅是一个品牌问题，而是一个战略问题：宏碁国际化扩张的赢利模式到底是什么？靠什么核心竞争力来支撑它的持续竞争优势？Acer在国际市场终就无法成大器，原因也在于此。由于在这两个问题是含糊不清，左右摇摆，从而使得宏碁在利润与品牌上来回徘徊，当利润好的时候就大投入品牌建设，当利润差的时候就收缩阵线“唯利是图”。 近年来整个“日本公司群”出了问题，2001年索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损就达人民币1250亿。被波特称为“噩梦一场”的日本模式，其症结在于两点：第一，在技术或工艺上追求高质量低成本很容易被对手超过，第二，用残酷无情的“强压”与思维单一的努力来取得的最佳生产，迟早会导致价格战。   “金子如何才能不卖银价”？ 战略管理者走向国际化与职业化的六条腿   从狭义的国际化含义，也就是国际化业务来说，国际化是一种公司能力的战略扩张过程（对跨文化区域的市场把握与业务模式构造），而不是简单的产品扩张过程。  从广义的国际化，也就是成就一个伟大的世界级优秀公司来说，我们要将对比的对象放到世界优秀公司的范围内，要从“企业整体价值链”上，而不是从局部效率的改变上去竞争，否则获得的竞争优势就不可能持续。 如果我们致力于做一个伟大的公司，那么首要的一件事是建立一个伟大的理想：像台湾宏碁，像日本的索尼，韩国的三星一样立志赶超西方优秀企业，然后借鉴这批企业的经验，在一个正确的战略思维下选择自己的道路。 战略管理者的“内涵”：对长周期价值链变动的把握构成战略，而对现实价值的实现构成了管理。对方向的把握是战略，对赢利能力的塑造是管理，二者是一个完整的有机体。一个企业的持续，无非就是企业对战略与管理的平衡把握。 我可以大胆地预言：不出十年，那些迷恋价格战的一大批企业都会陆续地销声匿迹。我也可以负责的预言，十年之后，那些登上世界优秀企业舞台的企业家，必定是执著于“管理原因”的战略管理者。 在我看来，从市场政治家到战略管理者之路，是一条国际化背景下的职业化之路。所谓职业化，就是“事实与数据化”的管理，而不是像市场政治家一样凭权威与谋略在管理，这之中的区别，就在于战略管理者是一种以“事情发展逻辑”为中心的管理，而市场政治家是以“人际谋略”为中心的管理，战略管理者需要的是一种专业化的“职业能力”，而市场政治家说好听一点是通过“人与人”之间关系来实现“领导与管理”，说白一点无非就是想利用人性的弱点来征服他人。 我认为要想从成为一个国际化背景下的职业企业家，至少需要具备以下六个方面，我称之为“战略管理者的六条腿”：１，基于核心竞争力的战略规划，２，领导力，团队与沟通管理，３，基于战略实施的绩效管理，４，品牌与营销，５，业务流程与公司管理控制，６，企业文化。 虽然杨元庆，郭为代表的这一代新兴企业家，并不具备那种复杂经历导致的“英雄气概”，但他们却拥有一个好舞台——WTO规则为背景的国际化舞台，有了这样舞台，就像中国话说的那样，留得青山在，何愁没柴烧呢？（完）

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